Será que líder e liderança são a mesma coisa em termos práticos?

A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte dos investigadores e profissionais dos diversos setores de atividade. Considera-se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os líderes identificam o estilo de liderança como um fator desencadeador dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoas e/ou profissionais entre líder e liderado(s), a co – existência de lideranças formais e informais, bem como, a integração dos diferentes estilos ao longo de cada hierarquia de uma organização, são apenas parte da complexidade e subjetividade inerente ao tema.

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Atualmente, percebe-se e entende-se que uma atitude de liderança depende da aprendizagem social do individuo e, por isso mesmo, pode ser treinada e aperfeiçoada (interação entre a genética e o ambiente). Apesar disso, persistem inúmeras dúvidas concetuais, são muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, focos e níveis de análise e de intervenção, talvez por isso sejam inúmeras as confusões concetuais relacionadas com a liderança, nomeadamente aquela que a equipara liderança a chefia. Na verdade, o conceito de liderança e o exercicio formal ou informal da mesma nem sempre estão associados de forma direta.

As organizações, para alcançar os objetivos que se propõem e se atribuem, organizam-se a elas próprias. A ação de organizar pressupõe trabalho conjunto ou ação concertada e daqui deste ponto emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expetativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definição e alcance de objetivos é uma atividade “política” ou “estratégica”, no sentido em que implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o dialogo ou concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação, desempenham um papel nuclear. Neste contexto, agir é comunicar, e fazê-lo de forma eficaz que implica atender a diferentes interesses em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação.

A liderança está intimamente relacionada com as motivações e coesões nos grupos e com as competências de comunicação e de transmissão de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que é ser líder e o que é liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in rego, 1998) refere que “existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas a tentar defini-la”. Apresento, em seguida, algumas definições encontradas (livros de empresas e psicologia empresarial), referentes ao conceito de liderança:

• ·         É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo;

• ·         É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais;

• ·         É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);

·         É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderança é pilotar a equipa, o grupo, a reunião, é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000).

• ·         É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns.

Assim, enquanto a liderança pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o líder será avaliado pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – “ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém”. Noutros termos, é ter que prestar contas, e a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso, a prestação a prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta.

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à perceção que o próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo, auto - percecionar-se, ser auto – critico e questionar-se.

Com efeito, será conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente, ou seja, a liderança estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura de poder formal, à qual correspondem comportamentos esperados de indivíduos, ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança emergente corresponde àquela que é exercida por alguém, independente da posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário. Muitos estudiosos parecem pensar a liderança como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer através de nomeação ou eleição que a partir de habilidades especiais e/ou preparação/formação. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois grupos, tais como, lideres e seguidores, ou se preferirmos líderes e subordinados. Desta forma, assiste-se à identificação restritiva da liderança com a liderança formal. A liderança é, desejavelmente, um processo de comunicação, o objetivo final de realizar uma tarefa. A liderança deve ser alvo de auto – analise e auto – crítica, já que ela é um processo interativo, que não acontece com uma pessoa isolada.

O comportamento dos sujeitos implica que o líder adote um estilo de liderança especifico e adequado às características desse grupo. Pelo processo de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através de estratégias que utiliza para impor o seu domínio e ascendência. È pois importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. Como foi referida numa definição do conceito de liderança, anteriormente enunciada, neste processo complexo de liderar, há uma influência interpessoal que surge como resultado de comunicação entre os interlocutores envolvidos no processo, acerca de um determinado objetivo (Fachada, 1998).

O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir, orientar, coordenar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direcionar o grupo para metas específicas.

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com características pessoais e inatas do sujeito. Consideravam-se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força física, etc, eram determinadoras dos potenciais líderes. Surge, assim, a teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía características que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e questionários.

No entanto, esta teoria deparou-se com duas dificuldades, que não conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000);   

•    Dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam;

•    Dificuldade em assegurar que essas características estejam ausentes em todos os não líderes. 

Abandonou-se, em consequência, a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que diferenciassem um líder de um não líder.

Passou a ser foco de estudo, em vez do individuo líder, o processo de liderança. A liderança é, atualmente percebida como algo que pode ser trainado e aprendido, através da adaptação do líder às funções de liderança. Mediante esta postura, nos anos 50 do século passado, investigadores da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em índices elevados, eram o cerne de uma boa liderança:

•    Iniciação de estrutura (definição de objetivos e execução de tarefas);

•     Consideração (confiança mutua, ajuda, relações amistosas).

A equipa de Michigan traduziu estas categorias comportamentais para:

•     Orientação para as tarefas,

•    Orientação para as pessoas.

Abordarei mais à frente estas duas categorias mais ao pormenor. Ainda dentro da definição de liderança, é também importante para a compreensão geral do conceito, trabalhar as duas funções essenciais do líder, que se podem resumir da seguinte forma:

Diferentes tipos de liderança

Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto, sobressai--se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança:

• Autoritária
• Liberal
• Democrática

Assim, explorar-se-ão as características principais de cada tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um.

Iniciarei esta abordagem pelo estudo do líder autoritário pelo estudo do líder autoritário, o qual, fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma postura essencialmente diretiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os objetivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funções e resolva conflitos.

No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objetivos. Todos participam nas decisões e as diretrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas.  O líder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, é objetivo. Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder, é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção/resultados.

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos objetivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer para os liderados. 

Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez – faire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr muito bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez – faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das características pessoais, isto é, uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem e portanto tudo entra numa logica transversal. 

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiencia precisará de mais alguma atividade diretiva. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo, isto é, um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste, enquanto, que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias. E um grupo pequeno, como será?

Na presença de um grupo pequeno poderá aplicar-se uma liderança com mais democracia e laiseez – faire. Também, arriscaria a dizer que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas.

Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiencia, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito mais as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade.

“Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. “

(Fachada, 2000)

Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para todos os sujeitos e, será, sempre consequentemente, importante atender a três fatores:

• O líder (valores, convicções, confiança nos subordinados, modo de liderar, etc);
• O subordinado (gosto pelo trabalho, sentir-se motivado, recetividade ao líder, expetativa de participação nas decisões, experiencia na resolução de problemas, etc.);
• O contexto (a situação, tipo de empresa ou clube, valores, diretrizes, objetivos, complexidade, organigrama, etc.).

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções”.

(Fachada, 1998)

Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em detrimento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação e motivação dos liderados. Contudo, esta motivação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará depende do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível. 

Em resumo, o estilo de liderança e a orientação adotada tem de estar adaptadas a cada sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo individuo pode ter mais eficácia com estilos de liderança diferentes. Assim, “a liderança é mais arte do que Ciência. Nessa arte, o líder tem de aplicar a sua experiencia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos” (Estanqueiro, 1996). Percebe-se então, que uma liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas e à idiossincrasia do grupo. 

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas, preocupar-se com a motivação dos liderados para uma ótima coesão grupal. E o propósito da motivação de uma equipa, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e principios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e a vitória, bem como o bom ambiente de uma equipa:

• A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição;
•  A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo;
•  As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas;
•  Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa aumenta a motivação;
•  O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador;
•  O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca;
•  Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque faz com que o êxito promova sucesso nas atividades seguintes;
•   Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer da mesma;
•   O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado, se a estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação. Importante o líder ter atenção nestes pontos fulcrais;
•  As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito;
•  O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto – estima;
•  O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houver um bom ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho;
•  É importante que a equipa conheça os objetivos que se pretenda alcançar;
•  Evitar a repressão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
•  Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um péssimo estímulo;
•  O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de uma forma mais global, como elemento pertencente do grupo;
•  As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas;
•  A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como auto – desafio consigo mesmo;
•  Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro.

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral que se trabalhe a motivação da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita um nível de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir. 

Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será então, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa. Deve-se pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz da tarefa. Deve-se pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm uma elevada auto – estima e segurança. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a satisfação e motivação do sujeito aumenta bem como a predisposição para a tarefa e, por consequência, o seu nível de eficácia. Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe. Também quem o dá experimenta satisfação, como diz o provérbio chines “fica sempre um pouco de perfume nas mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1996). Elogiar será, então, um dever do líder. 

Como elogiar?

De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem como sendo facilmente criticas, há que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio não pode referir-se ao abstrato, deve ser dirigido a aspetos concretos e específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objetivo alcançado, um esforço coroado de êxito. O elogio pode também ser não verbal – um sorriso, um gesto, uma aprovação. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e é melhor compreendido pelo recetor. Deve então ser referido em formas rápidas: Fiquei satisfeito com…; Quero felicita-la(o) por…;Estou a gostar muito de…; Continue assim…; Parabéns por…

O elogio deve ser adequado à tarefa, não deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.

Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e não constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é desinteressado. 

Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processo fácil e instintivo.

Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:

• ·Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve unicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.

• Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega‐se nos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar.

• Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria através da prática da realização.

• Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.

• Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.

• Síndrome do “eu”: é muito desmotivante, para uma equipa, ter um líder que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e onde é mais um do “nós”.

• Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

• Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

Estes são apenas alguns aspetos que se podem salientar acerca da liderança. Combinados com algum bom senso, poderão ajudar a uma liderança eficaz. Contudo, é importante não esquecer os três fatores que mais influenciam o processo de liderança: líder, subordinado e contexto. É importante relembrar de que estes três fatores não existem isolados, pois estão imersos num dinamismo interativo.